Выполнить план продаж? Легко!

1C_ARENDA%20PROGRAMM_logo_v2_red.png

Цель нашей компании - предложение качественных локализованных ERP-решений и проектных услуг по внедрению управленческого, бухгалтерского и налогового учета

Из статьи вы узнаете, каким образом распределить план продаж, чтобы добиться максимальных показателей по его выполнению, что позволит увеличить рост продаж.

Всем известно, что для успешных продаж важен правильно составленный план. Но, как известно, легко что-то запланировать, а вот выполнить получается не всегда. Поэтому вторая важная задача после составления плана продаж – это его правильное распределение между исполнителями.

Типичные ошибки при распределении плана продаж

Создадим условную задачку, в которой есть руководитель отдела продаж, 10 специалистов по продажам и 10 тонн продуктов, которые нужно продать в течение определенного времени. Для некоторых ответ очевиден: руководителю поставить задачу перед каждым менеджером: продать по 1 тонне продукции.

Но это только на первый взгляд все ясно и понятно. На практике же может оказаться по-другому. Например, руководитель отдела продаж по каким-то причинам распределяет план не поровну. Причины могут быть разными: личные симпатии, дополнительная мотивация наиболее успешных менеджеров или способ проверить способности новичка.

Но, если посмотреть с другой стороны, а логично ли распределять план продаж поровну? У каждого менеджера есть своя клиентская база и своя история продаж. Поэтому при распределении плана можно ориентироваться на историю продаж. Но в этом случае тоже есть свои нюансы. Есть клиенты, которым продают мало, значит, и история продаж меньше. Значит ли это, что план менеджеру тоже нужно ставить меньше. Но, вполне вероятно, что дело не в клиенте, который может купить больше, а в менеджере, который мало продает. Или обратная ситуация: клиент много покупает, но это его предел. И тогда получается, что одному менеджеру будет легко выполнить план или даже увеличить продажи, а вот для другого это будет практически невозможно. Поэтому распределение плана по истории продаж тоже не совсем целесообразно.

Еще один пример нерационального распределения плана продаж – по разным группам продукции. Возьмем, к примеру, производителей молочных продуктов. У них есть несколько категорий продукции: цельное молоко, кисломолочные продукты, мороженое, сыр. Естественно, продаваться они будут тоже по-разному. Объем продаж молока и кефира выше, чем сыра. А мороженое зимой продается значительно хуже, чем летом. Поэтому распределять план продаж относительно общего объема тоже нелогично. Целесообразно делить план продажи, к примеру, мороженого пропорционально продажам мороженного, не забывая учитывать специфические факторы продаж продукта.

Как видим, ошибок при распределении плана продаж может быть много. И зачастую распределение осуществляется не с учетом объективных факторов, а исключительно по субъективному предпочтению руководителя отдела продаж.

Что в итоге получаем? А то, что изначально правильно сформированный и идеальный на бумаге план продаж, неправильно распределен и, соответственно, неэффективно реализован. Потому что не прикладываются усилия тогда, когда это будет эффективно и позволит увеличить продажи. Или пытаемся сделать все возможное там, где это сделать невозможно. В итоге теряются клиенты, падают или не растут продажи.

1. Как правильно организовать процесс распределения плана продаж

Определение базы распределения

На наш взгляд, распределяя план продаж, в первую очередь стоит руководствоваться таким параметром, как ёмкость клиента. Стоит отметить, что под клиентом подразумевается не только конкретное физическое лицо, но и торговая точка или крупная оптовая компания.

Еще раз подчеркнем, что ориентируемся на ёмкость именно клиента, а не торгового представителя, специалиста (менеджера) по продажам или руководителя отдела. Поэтому, если мы распределяем план продаж не на конкретную торговую точку, а на торгового представителя, значит, ориентируемся на ёмкость клиентов, с которыми он работает. Это и будет ёмкость самого торгового представителя.

Ёмкость клиента можно определить по двум важнейшим параметрам:

  •   история отгрузок. Этот фактор не может быть основным при распределении плана продаж, но на него однозначно стоит ориентироваться. Ведь руководитель должен знать, сколько клиенту отгружали ранее;
  •  Если нам нужна ёмкость клиента по продажам, то определяться она может параметрами торговой точки. Например, у клиента нет холодильника для хранения мороженого, продать ему мороженое не получится, значит – ёмкости тоже нет. Если же холодильник есть, то стоит уточнить его размер, какое количество продукции можно поставить клиенту. По этим данным и стоит оценивать ёмкость клиента при распределении плана продаж. Еще один параметр – трафик, проходящий через эту точку.

Итак, для любой группы продукции можно посчитать параметры ёмкости, основываясь на истории отгрузок и параметрам клиента. В итоге получаем две цифры, на основании которых можно принять решение о распределении плана продаж. Проанализировав полученные результаты, увидим, что торговые точки будут иметь разную ёмкость по товарным категориям.

Обратимся опять к производителям молочной продукции. В одних торговых точках не торгуют мороженым, только молоком и кисломолочными продуктами. Соответственно, распределять план по мороженому на них просто бессмысленно: выполнить его нет никакой возможности. В других торговых точках нет холодильников для кисломолочных продуктов, но есть для мороженого. Поэтому вводится такой параметр, как вид ёмкости. И уже на основании тех товаров, реализацией которых занимается отдел продаж, формируется список видов ёмкостей, рассчитанных на постоянных и новых клиентов. Для того чтобы правильно распределить план по каждому клиенту в разрезе вида ёмкости, рассчитывается его ёмкость.

2. Как выполняется распределение плана

Работа по распределению начинается с получения плана продаж по товарным категориям и SKU. Получает этот план руководитель отдела продаж, который непосредственно осуществляет распределение. Руководитель отдела, как правило, отвечает за канал продаж или за товарную категорию в канале. В небольшой компании руководитель может отвечать за все продажи, а в крупной – руководитель отдела ответственен за отдельную товарную категорию в канале.

Итак, у руководителя отдела продаж появился план с определенными цифрами, и он начинает распределять эти цифры по конкретным исполнителям.

Рассмотрим классическую схему организации прямых продаж: руководитель отдела – супервайзер – торговый представитель.

Распределение начинается с супервайзера, которому руководитель отдела определяет план продаж пропорционально его ёмкости, т.е. ёмкости тех клиентов, которых обслуживают торговые представители, находящиеся под началом супервайзера. При распределении руководитель ориентируется на результаты, предоставленные ему системой, и при необходимости корректирует их с учетом особенностей работы конкретных супервайзеров. Получив свой план от руководителей, супервайзер распределяет план по торговым представителям, опять же делает он это пропорционально ёмкости торговых представителей и с учетом особенности их работы.

Итогом этой цепочки распределения станет план, в котором мы видим:

  •   товарную категорию;
  •  торговую точку, в которой будет реализован товар;
  •  торговый представитель, который занимается выполнением плана продаж;
  •  супервайзер, под руководством которого работает торговый представитель;
  •  объем продаж.

Так у нас получается комплексный план продаж, который показывает, кто кому и сколько будет продавать и где продажи можно увеличить.

3. Фактный анализ: как часто его проводить

Естественно, любой план нужно проанализировать по клиентам и торговым представителям. Для получения объективной информации о продажах следует проводить анализ план-факта подневно. Так как известно, в какой день торговый представитель работает с какой торговой точкой. Если есть план на месяц, информация о том, сколько нужно продать до конца месяца и сколько посещений торговому представителю осталось, можно точно узнать план работы на каждый день и даже на каждое посещение торговой точки. Поэтому и целесообразно проводить анализ подневно.

Если разработан не план продаж, а план работы с клиентами и нет четкой периодичности посещений торговым представителем, логично проводить план-факт раз в неделю. Еженедельный контроль позволит наладить линейное выполнение плана. Стоит заметить, что продажи должны быть равномерными с учетом сезонности.

Распределенный план продаж: преимущества

Исключает субъективность при распределении плана продаж. Это обеспечивает поддержание дружеских отношений внутри коллектива.

Анализ цифр. В случае отклонений от плана продаж можно определить, на какой торговой точке и на какой категории произошло отклонение.

Особенно актуальное для новичков в продажах преимущество – простота и доступность. Только пришедшему в продажи специалисту бывает трудно сразу сориентироваться, на продажи какой продукции стоит сделать упор, в каких торговых точках и т.д. Получив разработанный план не только по торговым дням, но и план продаж на каждый день посещения, торговый представитель будет не только понимать, что ему делать, но и успешно выполнять поставленные задачи. Так компания не будет терять драгоценное время на адаптацию нового сотрудника, соответственно , план продаж будет выполнен.

Стоит отметить, что при составлении плана и обеспечении его выполнения, следует уделять внимание деталям, которые подчиняются алгоритмам и определенным правилам. То есть успех плана зависит не столько от специалистов, его составляющих, сколько от конкретных технологий, задействованных при его составлении. И напоследок отметим: на рынке FMCG больше алгоритмов, чем может показаться на первый взгляд.

Вернуться к списку